朱江洪自传(我执掌格力的24年1988-2012) azw3 chm 地址 kindle 阿里云 下载 umd pdf

《朱江洪自传（我执掌格力的24年1988－2012）》是格力电器前董事长朱江洪先生的自传。全书共15章，21万字，主要内容为自作者华南工学院（现华南理工大学）毕业后参加工作，直到调回珠海，任冠雄和海利两个（格力前身）公司的总经理，艰苦创业，并想方设法在政策的缝隙中上马空调，且通过技术创新、市场开拓与队伍建设等，一举确立空调业龙头老大的奋斗历程。本书澄清了大量江湖传言，并穿插了相当丰富的管理真经，是一部格力电器1988至2012年的“信史”， 是一本不可多得的企业管理教材。

姜风序：领略“格力之父”的传奇人生

蓝海林序：承诺坚定 取舍清晰

章 初出茅庐

——历练，在偏远的百色

第二章 崭露头角

——“三把火“烧出了什么

第三章 打回老家

——开启事业新航程

第四章 二次创业

——“烂摊子”也会有破局之道

第五章 初涉空调

——上马空调的九九八十一难

第六章 扬帆出海

——格力品牌横空出世

第七章 精品战略

——左手拿鞭，右手拿刀

第八章 格力模式

——我为什么能“拉”住经销商

第九章 科技创新

——看准的事情 不回头

第十章 格力文化

——少说空话，多干实事

第十一章 品牌建设

——企业家要就是要用产品说话

第十二章 转型升级

——研发才是品牌的命根子

第十三章 国企啊，国企

——那些年的憋屈事

第十四章 执掌集团，

——花甲之年的又一场硬仗

第十五章 功成身退

——细数24年间格力的六个关键节点

朱江洪，中国杰出企业家，空调业巨无霸格力电器的缔造者，从1988至2012年，执掌格力电器达24年，先后任格力电器总经理、董事长，亲手将一个濒于倒闭的小企业变得由弱到强，由小到大，成为业内领军企业。

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第八章 格力模式 ——我为什么能“拉”住经销商 谈到格力的销售，很容易联想到“格力销售模式”（简称格力模式），那么，“格力模式”究竟是什么？它是在什么情况下诞生的，又怎样发展和完善呢？ 市场就像人生一样，充满着离奇与曲折。九十年代初期，空调这一“ 品”刚起步不久，并没有成为老百姓的必需品，加上当时产量少、成本高、价格贵，只有当天气热得让人坐卧不安，难以忍受之时，消费者才会把“箱底钱”掏出来，买台空调解解燃眉之急。因此，做空调就像当农民一样，也要“看天吃饭”。企业和消费者就此形成了两种截然不同的心态：消费者盼的是天天有凉爽的天气，而企业盼的是天天酷热；消费者感觉天热难受，企业则觉得天气凉爽难受。有人调侃：“你们做空调的良心实在‘大大的坏’，热死人你们才高兴呢！”这或许就是人们常说的“职业病”吧。

     然而，96年夏天，老天爷偏偏不赏脸，整天“黑着脸”，不是阴天就是下雨，气温很少超过30度。为此经销商愁眉苦脸，库存居高不下。七月，我与当时的经营部副部长长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转了一圈，所到之处，商家叫苦连天，各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行“躲猫猫”。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。

     工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。

    仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。看到这一切，我心情很沉重，每天茶饭不思。经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁，没有经销商，企业将失去消费者，我们必须保护好这支队伍。销售不好，不是商家不努力，主要是市场问题，是天气在“作祟”。如何解决他们的困境，好让他们渡过难关呢？ 人在危难之际， 盼望的是有人出手相助，如果这时有人拉一把，他们或许就有机会逃出生天，走出困境。于是，我萌生了“返利补贴”这一念头，拉经销商一把，好让他们走出困境。回来后经办公会研究决定：按商家的提货额2%作为补贴。可一算，公司足足要拿出上亿元的资金，可当年格力的净利润也不过一亿多元呀！这可是从企业嘴里抠出来的真金白银啊。然而，就是这么一个初衷只是帮助合作伙伴的决策，却改变了企业的命运，影响了整个空调行业的运作，“返利”一词从此诞生，而且一直沿用到现在。

     商家一听到这意外的喜讯，奔走相告，欣喜若狂，他们觉得工厂太“仗义”了，没有忘记他们的苦衷， 是合同以外的收获，是天上掉下来的“馅饼”，是企业对商家的关怀和呵护。于是对我们 加信赖，做格力的信心也 坚定了。

     当时经营部有人提出：要返利，得先把返利算好并扣下来，签好一个协议，明年必须继续进货，而且还要保证一定比例的增长，否则就没收返利。我坚决否定了这一方案，既然人家今年做了格力，不管是亏是赚，也不管人家明年还继续做不做，都应一视同仁，这才叫诚心诚意帮助别人。况且，返利不及时到位，很多商家就难以运作，带有附加条件的返利，让人反感，何必呢。结果，返利后没有一个经销商亏本的，第二年也没有发现哪个经销商不继续做格力的。

     反观某个别的大品牌，对经销商的“疾苦”视而不见、听而不闻，以致商家困难重重，还有个别国有性质的商家因经营亏本而丢官的，工厂也没有给予一点安慰，显得“无情无义”。与格力一对比，第二年该企业就显得 被动，甚至连订货会也开不成。在重庆的订货会上，就出现这样一幕：经销商拉出巨型横幅——“××空调滚出重庆”，在武汉开会，也是不到一半便草草收场。原来不做格力的商家，对比之下，第二年纷纷加入了格力的行列。

     P111-113

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参照《基业长青》中的概念，造钟是最难的部分，如何能不断实践总结，把竞争性行业的国企改革一步一步做得更好，确实是我d的一大挑战

在即将完成本书序言之前，我想借机讨论一个比较敏感的间题，即转型期中国的国有和国有控股企业是否有可能像格力电

器这样，在竞争性行业中发展成为一个世界级企业？《朱江洪白

传》再次证实了我原来的一些想法：第一，如果这些企业都能够

有一个像朱江洪先生这样的“国有企业的企业家”，那么发展成为世界级企业的可能性是有的，但是成功的概率极低。在尚未建立合理治理结构之前，这种“国有企业的企业家”出现和存在具有很大的制度偶然性，一般都是临危授命、一身正气、力挽狂澜、连任多届，因此才有可能有效利用现行制度的利弊，做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而富有创新，将国有控股企业迅速发展成为某个行业的世界级企业。第二，这种非典型案例的存在不具有普遍性、不具有推广价值，相反恰恰证明竞争性行业中的国有企业或者国有控股企业急需深化产权改造和建立合理的公司治理。首先，“国有企业的企业家”也是人，没有合理的公司治理，他们有很大的可能失去控制、晚节不保、殃及企业。其次，建立合理的公司治理才有可能将“国有企业的企业家”从“制度的偶然”变成“制度的必然”；才有可能让这些企业家不是依靠个人牺牲而是制度安排去发挥企业家的作用。最后，保证企业承诺坚定和取舍清晰的不应该是企业家个人的价值取向，而应该是公司治理所提供的制度保障。令人可喜的是，在全面深化改革的推动下，竞争性行业国有企业的改革正在朝着这个方向迈进。

看到这，想起miss董以及王自如，造钟果然是难啊

其实，企业文化从开始便是领导者的文化，企业文化每一个总，都反映出一把手的和价值取向，决定了企业文化的走向。有什么样的学者、件么科样的作作风经理念也有什么样的企业文化导者欢听人吹棒，这个金业必定是吹吹拍拍。讲假话皮风学者的恩想行为到员工的耳潘日染，最终形成员工的行为定势念，这就是企业文化。企业领导者一且变换，其企业文化也有可度发生变化。

格力以往的企业文化是什么？

在格力办公楼的大堂里，我在任的二十多年来一直挂着我亲手书写的八个大字：忠诚、友善、勤奋、进取，以及“少说空话，多干实事”。格力的文化是“实”的文化，苦干实干、实事求是的文化。我想这就是我在任20多年格力文化的核心。

企业是做出来的，不是喊出来，更不是吹出来的。我提倡低调做人，高调做事，这是我的性格所决定的。我最讨厌那些做七分吹十分，甚至只做三分也敢吹成十分的人，做业务、搞科研，不是脚踏实地、一丝不苟地解决一个又一个问题（包括一些细小问题），而是百吹自雷，刚有起色或还未成熟，就吹得神乎其神，甚至吹嘘成“世界第

一”

、“世界首创”等骇人听闻、令人心跳加速的声音，

以达到“语不惊人誓不休”的效果。

我这个人喜欢讲真话，一是一，二是二，因此也不喜欢别人讲假话、讲空话。因为真话不大好听，讲空话又解决不了问题，讲假话更是害人不浅，那就只好“少说空话，多干实事”

在“忠诚、友善、勤奋、进取”，和“少说空话，多干实事”的格力文化勉励和熏陶下，诞生了格力电器第一批骨干，他们中的一部分逐渐成长为格力的栋梁之材，为企业做出了重大贡献，尽管时光流逝，但这八个字在许多格力人心中并没有因此而褪色，仍然是格力员工不可或缺的教材和精神食粮。

为了让全体员工特别是青年学生了解企业文化，贯彻执行企业文化，在一...

书籍介绍

格力电器前董事长朱江洪自传